A maioria das grandes e médias empresas brasileiras já se convenceu da importância, e de como proceder, para avaliar sua produtividade. Nem todas, porém, compreenderam que produtividade é um conceito muito mais amplo. Entretanto, aquelas que já têm o pleno conhecimento da abrangência do conceito de produtividade, são as que, de certa forma, fazem a diferença, que deixam perplexos seus concorrentes, e, ainda mais, os empresários das pequenas empresas pela grande diferença que existe entre a grande e a pequena empresa.
As pequenas, na maioria dos casos, mais por uma questão de desinformação que por qualquer outro motivo, não se deram conta da grande importância de trabalhar conhecendo e interagindo, efetivamente, com sua produtividade, explorando os recursos propiciados por ela para a tomada consciente, e consistente, de decisões gerenciais e estratégicas.
Mas, uma coisa é clara e consensual para nós, especialistas em gestão empresarial: "Uma empresa eficaz e sólida é a que explora plenamente sua produtividade, não importando seu faturamento, quantidade de clientes, produto, número de funcionários ou segmento de atuação".
Em primeiro lugar, é necessário ficar claro a todos, que a abordagem atual de produtividade contempla todas as suas áreas e ainda mais, necessita ser analisada e comparada à luz do meio em que a mesma está inserida. Ela envolve áreas como: finanças, pessoal, compras, vendas, apoio e também produção.
Para que o empresário de porte pequeno entenda, de forma precisa, o conceito de produtividade, vamos citar um texto que, a nosso ver, se enquadra muito bem às pequenas empresas: "produtividade é minimizar, cientificamente, o uso de recursos materiais , mão-de-obra, máquinas, equipamentos, etc. Para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores". (Japan Productivity Center for Social).
Podemos então dizer, que a produtividade é a interação de diversas condições organizacionais, que só adquirem significado quando se transformam em fonte de bem estar empresarial, organizacional e social.
Deixamos claro que, quando analisamos produtividade, buscamos identificar, analisar e minimizar, a influência de fatores que de uma forma direta, ou indireta, interferem para que algo indesejado distorça os resultados esperados, como, por exemplo: é totalmente sem consistência medirmos a produtividade numa área de vendas, sem considerar as condições de entrega, os prazos de pagamento e a margem de lucro da operação; é realmente importante no setor de compras, podermos avaliar o número de pedidos emitidos pela quantidade de produtos acabados obtidos, mas há que se levar em conta o número de pessoas envolvidas neste processo, o percentual de pedidos recebidos no prazo combinado e a freqüência de faltas de estoque, bem como os custos pagos pelos produtos; é imprescindível determinar-se a quantidade de peças produzidas por homem x hora, mas devemos analisar o índice de desperdício, de refugo e a qualidade obtida em cada posto de trabalho, bem como o custo social (afastamentos e acidentes de trabalho) aferido.
Quantos outros inúmeros exemplos poderiam ser relacionados? Produtividade em pós-vendas? O importante, porém, é que se compreenda efetivamente que a produtividade não é um índice singelo, e sim múltiplo e complexo. Um índice isolado não pode servir de parâmetro. E mais ainda, quando se vai tomar decisões, com base em produtividade, é importante que se considere o índice ao longo de um determinado tempo. Quase todas as empresas têm sua fase de sazonalidade, razão pela qual o período de tempo é uma questão fundamental. Sendo assim, torna-se aconselhável para análise o estudo, por meio de gráficos ou tabelas, que uma das bases seja o tempo, a fim de se identificar tendências.
Devemos sempre avaliar o quanto uma ação isolada, para aumento de produtividade, interfere em outro indicador, e como ambos, juntos, afetam o desempenho do negócio. Aumentar a produtividade pura, em uma fábrica, ou seja, fazer mais em menos tempo, pode gerar um significativo estoque de produtos acabados, consumos de matérias-primas que deve ser coerente com a produtividade de vendas, caso contrário, só resultou em encalhe. Então, será fundamental entender-se a justaposição das produtividades de cada área, comparativamente aos propósitos do negócio.
Fundamental também, é comparar a produtividade alcançada pela empresa com a de outras do mesmo segmento, que apresentem meios e processos equivalentes. Com processos, equipamentos e mix de produtos diferentes, tal indicador serviria apenas para nortear oportunidade de negócio, não como aferidor de gestão. Finalizando, devemos salientar que produtividade depende de aspectos comportamentais humanos, mas, principalmente, da cultura inerente a cada organização. Uma empresa não consegue ser melhor que as pessoas que nela atuam. O clima organizacional atua ora como causa, ora como efeito nos resultados de produtividade. Para ter produtividade é preciso minimizar cientificamente o uso de recursos materiais.
Consultor Arivaldo Hallgren – Sebrae-SP
Os livros financeiros e as MPEs hoje
Gostaria de tratar aqui de um tema bastante atual e realista na vida dos empresários, principalmente aqueles que têm pequenas empresas comerciais ou industriais.
A pequena e média empresa vivem em um ambiente hostil no Brasil. E não é por causa da crise atual. Além do crédito escasso, ele também é caro, vivemos num ambiente de altos impostos, alta burocracia (que nos obriga a ter altos custos fixos) e um mercado grande demais, o que torna a venda cara e muitas vezes inviável em determinados territórios do país.
Por conta desses e outros fatores, a falta de recursos nas pequenas e médias empresas é típica no Brasil, o que faz com que o empresário esteja sempre descontando seus recebíveis, seja em factorings, seja em bancos. Isso reduz ainda mais suas margens e então, fecha-se um círculo altamente vicioso e prejudicial para a empresa e sua perpetuidade.
A solução do empresário seria buscar ajuda na literatura. Estudar sobre os fundamentos da área financeira, capital de giro, margens de contribuição, custos, e tal sorte de nomes que o empresário sempre conviveu, mas de forma intuitiva. No entanto até que ponto esse material e literatura realmente ajudam nessa fase dessas empresas?
Todos os livros que leio sobre capital de giro, por exemplo, partem do pressuposto que a empresa esteja com seu Balanço Patrimonial em dia. Que pequena empresa tem um Balanço realista? (que pequena empresa tem um Balanço?) Demonstração de Resultado? Quando muito as empresas têm um fluxo na forma de livro caixa simplificado. Índices diversos? Como consultor, nunca vi em nenhuma dessas empresas.
A única métrica que vejo as empresas se preocuparem é com a margem de contribuição, mas mesmo assim, muitas não possuem uma maneira precisa de calculá-la.
Posto isso, de que adiantam os livros? Sem contar que muitas das teorias financeiras são importadas dos EUA, onde as condições econômicas, tributárias e mercadológicas (entre diversas outras) são bem diferentes das condições brasileiras.
Infelizmente as pequenas empresas carecem de um outro tipo de conhecimento, que vem antes das teorias econômicas e financeiras. Chama-se Organização. É da organização da informação (através de sistemas, integrados ou não) que devemos partir. Sem o controle adequando do que acontece nas empresas fica inviável medir sua performance, seja ela qual for.
E na minha opinião, a principal ferramenta a ser organizada é o fluxo de caixa da empresa. Mas esse tema fica para um outro dia.
Em resumo, questiono um pouco a utilidade dos livros de finanças, tais como Gitman, Ross, Eduardo Fortuna, Assaf Neto, entre vários outros, que são ensinados nas Escolas de Administração e Cursos de Finanças.
Deveríamos olhar melhor a realidade dos empresários e perceber que infelizmente, na maior parte dos casos, devemos começar pelo básico. Administrar é uma arte e cada vez mais que entro numa pequena empresa vejo a carência por um administrador e principalmente de teorias que sirvam para sua gestão.
Os papas das Finanças que me perdoem, mas o Brasil é feito das pequenas empresas e toda nossa educação financeira deveria ser direcionada para elas.
Fonte: Administradores
A pequena e média empresa vivem em um ambiente hostil no Brasil. E não é por causa da crise atual. Além do crédito escasso, ele também é caro, vivemos num ambiente de altos impostos, alta burocracia (que nos obriga a ter altos custos fixos) e um mercado grande demais, o que torna a venda cara e muitas vezes inviável em determinados territórios do país.
Por conta desses e outros fatores, a falta de recursos nas pequenas e médias empresas é típica no Brasil, o que faz com que o empresário esteja sempre descontando seus recebíveis, seja em factorings, seja em bancos. Isso reduz ainda mais suas margens e então, fecha-se um círculo altamente vicioso e prejudicial para a empresa e sua perpetuidade.
A solução do empresário seria buscar ajuda na literatura. Estudar sobre os fundamentos da área financeira, capital de giro, margens de contribuição, custos, e tal sorte de nomes que o empresário sempre conviveu, mas de forma intuitiva. No entanto até que ponto esse material e literatura realmente ajudam nessa fase dessas empresas?
Todos os livros que leio sobre capital de giro, por exemplo, partem do pressuposto que a empresa esteja com seu Balanço Patrimonial em dia. Que pequena empresa tem um Balanço realista? (que pequena empresa tem um Balanço?) Demonstração de Resultado? Quando muito as empresas têm um fluxo na forma de livro caixa simplificado. Índices diversos? Como consultor, nunca vi em nenhuma dessas empresas.
A única métrica que vejo as empresas se preocuparem é com a margem de contribuição, mas mesmo assim, muitas não possuem uma maneira precisa de calculá-la.
Posto isso, de que adiantam os livros? Sem contar que muitas das teorias financeiras são importadas dos EUA, onde as condições econômicas, tributárias e mercadológicas (entre diversas outras) são bem diferentes das condições brasileiras.
Infelizmente as pequenas empresas carecem de um outro tipo de conhecimento, que vem antes das teorias econômicas e financeiras. Chama-se Organização. É da organização da informação (através de sistemas, integrados ou não) que devemos partir. Sem o controle adequando do que acontece nas empresas fica inviável medir sua performance, seja ela qual for.
E na minha opinião, a principal ferramenta a ser organizada é o fluxo de caixa da empresa. Mas esse tema fica para um outro dia.
Em resumo, questiono um pouco a utilidade dos livros de finanças, tais como Gitman, Ross, Eduardo Fortuna, Assaf Neto, entre vários outros, que são ensinados nas Escolas de Administração e Cursos de Finanças.
Deveríamos olhar melhor a realidade dos empresários e perceber que infelizmente, na maior parte dos casos, devemos começar pelo básico. Administrar é uma arte e cada vez mais que entro numa pequena empresa vejo a carência por um administrador e principalmente de teorias que sirvam para sua gestão.
Os papas das Finanças que me perdoem, mas o Brasil é feito das pequenas empresas e toda nossa educação financeira deveria ser direcionada para elas.
Fonte: Administradores
Marketing na MPE – Erros e Cuidados
Seja qual for o seu negócio, seja qual for o seu perfil de empreendedor, você precisa do marketing para ser bem sucedido nos negócios. Mesmo que marketing não seja sua praia, considere-o com uma obrigação, sem a qual não será possível explorar o verdadeiro potencial de seus produtos ou serviços.
A seguir vou tratar alguns erros e confusões comuns em relação ao marketing entre empreendedores. Além de pesquisar mais sobre o tema, considere estas dicas para que suas ações com o cliente sejam mais eficientes.
Erro 1: Com tanto esforço no negócio, não precisarei de marketing
Talvez você tenha feito um esforço desumano para levantar seu negócio. Usou todos seus recursos e tudo seu intelecto, além de sacrificar outros aspectos de sua vida para tentar chegar ao sucesso. Por isso, se acha merecedor da atenção e dinheiro de seus clientes. Errado! Seu esforço só interessa a você e sua família. O cliente não está preocupado com seu merecimento, está preocupando com os benefícios que ELE obterá ao adquirir seu produto ou serviço. Poupe-o de suas histórias e dê a ele o que quer.
Erro 2: Um bom marketing suprirá algumas deficiência de meu produto
O marketing pode esconder algumas deficiências de seu produto… mas só temporariamente. Independente do que alguns “especialistas” digam, seu produto é mais importante e deve ser o primeiro foco dos investimentos. O marketing deve completar sua oferta de valor, ao mostrar para o cliente os benefícios oferecidos. Se você se concentra excessivamente no marketing e deixa seu produto de lado, eventualmente o cliente perceberá a farsa e seu negócio correrá sérios riscos.
Erro 3: Não ouvir ninguém… ou ouvir a todos
Se você não é especialista na área, não confie somente em sua intuição e bom senso para executar suas ações de marketing. Você não precisa saber (e não sabe) tudo. Busque ajuda em livros, cursos ou consultores para ser mais eficiente em seus investimentos.
No entanto, tenha cuidado. Sua sogra provavelmente não é especialista em marketing. Seus vizinhos e amigos do bar também não devem ser. É muito fácil para as pessoas sem experiência em marketing opinarem sobre o tema quando não é o dinheiro deles que está em jogo. Feche os ouvidos para sugestões de pessoas que não possuem uma base mínima de conhecimento para discutir marketing. Estas opiniões só o deixarão mais confuso e podem afetar suas decisões de forma negativa.
Erro 4: Investir em marketing sem medir resultados
Você tem dinheiro de sobra para gastar em marketing? Então, não atire para tudo quanto é lado sem medir os resultados de cada ação realizada. Existem diversas formas de medir o retorno de suas campanhas, portanto não invente desculpas para deixar de lado esta atividade. Quem sairá perdendo é seu negócio.
Fonte: OGerente.com
A seguir vou tratar alguns erros e confusões comuns em relação ao marketing entre empreendedores. Além de pesquisar mais sobre o tema, considere estas dicas para que suas ações com o cliente sejam mais eficientes.
Erro 1: Com tanto esforço no negócio, não precisarei de marketing
Talvez você tenha feito um esforço desumano para levantar seu negócio. Usou todos seus recursos e tudo seu intelecto, além de sacrificar outros aspectos de sua vida para tentar chegar ao sucesso. Por isso, se acha merecedor da atenção e dinheiro de seus clientes. Errado! Seu esforço só interessa a você e sua família. O cliente não está preocupado com seu merecimento, está preocupando com os benefícios que ELE obterá ao adquirir seu produto ou serviço. Poupe-o de suas histórias e dê a ele o que quer.
Erro 2: Um bom marketing suprirá algumas deficiência de meu produto
O marketing pode esconder algumas deficiências de seu produto… mas só temporariamente. Independente do que alguns “especialistas” digam, seu produto é mais importante e deve ser o primeiro foco dos investimentos. O marketing deve completar sua oferta de valor, ao mostrar para o cliente os benefícios oferecidos. Se você se concentra excessivamente no marketing e deixa seu produto de lado, eventualmente o cliente perceberá a farsa e seu negócio correrá sérios riscos.
Erro 3: Não ouvir ninguém… ou ouvir a todos
Se você não é especialista na área, não confie somente em sua intuição e bom senso para executar suas ações de marketing. Você não precisa saber (e não sabe) tudo. Busque ajuda em livros, cursos ou consultores para ser mais eficiente em seus investimentos.
No entanto, tenha cuidado. Sua sogra provavelmente não é especialista em marketing. Seus vizinhos e amigos do bar também não devem ser. É muito fácil para as pessoas sem experiência em marketing opinarem sobre o tema quando não é o dinheiro deles que está em jogo. Feche os ouvidos para sugestões de pessoas que não possuem uma base mínima de conhecimento para discutir marketing. Estas opiniões só o deixarão mais confuso e podem afetar suas decisões de forma negativa.
Erro 4: Investir em marketing sem medir resultados
Você tem dinheiro de sobra para gastar em marketing? Então, não atire para tudo quanto é lado sem medir os resultados de cada ação realizada. Existem diversas formas de medir o retorno de suas campanhas, portanto não invente desculpas para deixar de lado esta atividade. Quem sairá perdendo é seu negócio.
Fonte: OGerente.com
O bom e o mau Líder - Gestão de Pessoas
Segundo Antonio Carlos Gil, no livro “Gestão de Pessoas” da editora Atlas, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder visando à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Portanto, no contexto da gestão de pessoas, é fundamental que estes gestores desenvolvam habilidades de liderança, afinal, como diz James Hunter no livro “O Monge e o Executivo” da editora sextante: Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter.
Baseado no exposto acima, podemos caracterizar dois tipos de líderes, o bom e o mau, e suas principais diferenças. É um verdadeiro check-list que poderá nos ajudar no desenvolvimento das habilidades essenciais de um líder:
Delegação e Distribuição de Responsabilidade e Tarefas
• Bom Líder: Delega e distribui responsabilidades e tarefas baseado na maturidade profissional e pessoal.
• Mau Líder: É centralizador, e quando delega responsabilidades e tarefas não se baseia em critérios de maturidade profissional e pessoal.
Objetivos e Metas
• Bom Líder: Sua equipe tem claramente quais são os objetivos e metas tanto globais quanto da tarefa.
• Mau Líder: Não transmite claramente, a sua equipe, quais são as metas e objetivos a serem alcançados.
Conflitos
• Bom Líder: Enfrenta os conflitos de maneira construtiva, criativa e aberta, contribuindo para um melhor clima organizacional.
• Mau Líder: Encara o conflito como ameaça para sua gestão.
Funções
• Bom Líder: Cada membro de sua equipe tem claramente qual sua função e sabe a importância dela e das demais para o alcance dos objetivos.
• Mau Líder: Os membros trabalham de forma independente, não reconhecendo a importância dos demais para o sucesso da equipe.
Avaliação
• Bom Líder: Está sempre atento ao alcance dos objetivos e metas, para tanto realiza constantemente avaliações para mensurar seu progresso e verificar as discrepância para tomada de decisões.
• Mau Líder: Preocupa-se em “mandar” e no resultado final, não se preocupando em avaliar e monitorar os possíveis desvios. Quando avalia não baseia-se em métodos específicos e sim no subjetivismo.
Pessoas
• Bom Líder: Tem paixão por pessoas e trabalha no sentindo de desenvolvê-las, acompanhando, treinando, apoiando. Vê as pessoas como o patrimônio mais valioso de uma organização. Contribui muito para a motivação da pessoas, pois se preocupa em conhecer as necessidade de sua equipe e de cada colaborador.
• Mau Líder: Enxerga as pessoas como meras peças importantes para que o sistema e a estrutura organizacional possa alcançar os objetivos.
Visão
• Bom Líder: Trabalha no curto prazo com visão de longo. Em toda tarefa pensa na missão e visão organizacionais e na motivação de seus colaboradores.
• Mau Líder: Concentra-se no resultado imediato, sem uma correlação com as demais áreas e a Visão de futuro da empresa.
Durante muitos anos desenvolvendo consultorias e implementando treinamentos em empresas dos mais diversos portes e ramos de atuação, percebo que os gestores brasileiros precisam desenvolver habilidade para liderar pessoas. Elas são a chave para o sucesso ou fracasso de uma gestão, pois são o patrimônio maior de qualquer organização.
Sejamos bons líderes capazes de desenvolver pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, para tanto, comece com a ferramenta aqui apresentada, identificando seus pontos fracos e fortes trabalhe para fortalecê-los.
Fonte: Artigonal
